Organizaciones ambidiestras, la doble habilidad de innovar en el hoy y el mañana

Te compartimos un artículo del experto en innovación Roberto Bolullo, quien es CEO de La Cocreadora y consultor del Módulo Sistemas de Innovación de Mipyme Innova.

Explorar y potenciar la curiosidad: tres maneras para volverse una organización ambidiestra

Imagínese un día cualquiera de marzo, sentado en su oficina, con la rutina habitual de conversaciones, papeles y correos. Las personas haciendo sus actividades cotidianas para mantener el ritmo del negocio y conseguir las metas fijadas para el primer trimestre del año. Producción, administración y todas las áreas misionales trabajando coordinadamente para lograr entregar el valor deseado por la organización.

Ilustración de las tres formas de apropiar la exploración en la organización.

En esa visualización, la organización está haciendo lo que sabe hacer. Está explotando su negocio actual en el cual tiene un nicho del mercado claro y sabe lo que ofrece. No obstante, cada vez somos más conscientes de que lo que funciona hoy puede no ser útil mañana. Eso ya lo sabían Charles O’Reilly y Michael L. Tushman cuando publicaron en el Harvard Business Review de 2004 “The ambidextrous organizations”. Este es un concepto que no es nuevo pero que sigue estando muy vigente y es más necesario que nunca por el contexto de cambio e incertidumbre.

Las organizaciones ambidiestras tienen una doble habilidad: tienen la capacidad de explotar su negocio del presente y al mismo tiempo de explorar nuevos negocios constantemente. Ese balance se vuelve vital para poder ir adaptando el negocio a las nuevas realidades, nuevas tecnologías y necesidades de la sociedad. La innovación juega un rol clave aportando a las dos habilidades de formas distintas. Por un lado, mejorando la explotación del presente de forma incremental y fomentando la exploración del futuro de forma radical o disruptiva.

Aquí se describen tres perfiles representativos de cómo los empresarios pueden integrar la exploración en su organización:

1. Para los tímidos: mirada desde el riesgo

Son los que ven el valor de la exploración, pero aún no se atreven a implementarla porque están esperando un ROI económico definido antes de empezar. Ellos son los que empiezan por un proyecto puntual que les ayuda a explorar a partir de un foco específico, sea un escenario futuro, un conocimiento único o una necesidad concreta en un usuario potencial. Este tipo de proyecto necesitan un líder que tenga el conocimiento y la actitud para hacerlo una realidad.

2. Para los que se atreven: mirada desde el éxito

Son los que han vivido el valor de la exploración en algún proyecto concreto que les ha aportado una mirada más amplia del mercado, mejor comprensión de una generación o la apropiación de una tecnología en un nicho específico. Ellos ven la exploración de forma más continua y piensan más en unidades de negocio orientadas exclusivamente a nuevos negocios. Para esas unidades es clave que la Alta Dirección en la organización esté comprometida con la idea de exploración y convertirse en ambidiestra.

3. Para los convencidos: mirada desde la experiencia

Son los que ya han visto y vivido los efectos del crecimiento y la diversificación de la organización a través de la exploración de nuevos negocios. Ellos realizan cambios importantes en la estructura para orquestar las dos habilidades. Una parte de la estructura que continuamente esté experimentando nuevas hipótesis para la organización, aprendiendo y refinando las soluciones que emerjan y otra parte de la estructura que produzca y comercialice esas soluciones. Esto requiere no solo de la Alta Dirección si no una cultura y una forma de trabajo mucho más ágil, flexible y adaptable.

Ahora imagínese en diciembre de 2022, ¿Cómo visualiza su oficina/ empresa? Estamos seguros que muchas cosas habrán cambiado para entonces. Piense que integrar la exploración en su organización será lo que le aportará la ventaja competitiva que le ayudará a adaptarse y crear los cambios que desea ver en esa fecha. No lo dude. Comience a entrenar su ambidiestría como lo hizo Telefónica I+D, hace más de 10 años, cuando empezó a trabajar con una estructura orientada a comunidades de prácticas que les aportaron una continua exploración y aprendizaje alrededor de nuevas tecnologías, usuarios y el entorno.